La philosophie lean est une approche managériale qui vise à maximiser la valeur perçue par le client en optimisant de manière continuelle les procédures de production par l’élimination de tous les gaspillages liés aux processus en cours au sein de l’entreprise. Ces gaspillages prennent plusieurs aspects et peuvent se cacher à tous les niveaux, allant des tâches opérationnelles aux politiques stratégiques de l’entreprise ; il est donc primordial de les trouver et de les supprimer. Pour ce faire, les managers disposent de plusieurs outils dont l’un des plus performants est la cartographie des flux de valeurs, plus connus sous le nom de value stream mapping (VSM).
La VSM est un outil qui permet de visualiser, comprendre et améliorer les flux physiques et d’informations relatifs à un produit ou service à travers la chaîne de valeur. Concrètement, il s’agit de suivre un produit à travers toutes les étapes de production, partant du consommateur jusqu’au fournisseur de matières premières, en produisant une cartographie de tous les processus impliqués dans ses flux physiques et d’informations, pour avoir une vue d’ensemble de la chaîne de valeur. A partir de là, il faut se poser les bonnes questions pour produire un autre visuel représentant la chaîne de valeur idéale et mettre en œuvre les correctifs nécessaires pour s’en rapprocher le plus possible.
En principe, chaque VSM est unique, mais un consensus sur la forme générale semble établi. Une VSM doit donc comporter trois éléments principaux, à savoir, les flux physiques, les flux d’informations et une ligne temporelle. La figure suivante illustre un exemple de VSM avec ses principales parties.
La VSM permet de :
La conception de la VSM passe par trois étapes principales résumées dans le schéma suivant:
Une famille de produits est un ensemble de produits qui passent par des étapes de fabrications similaires et utilisant les mêmes équipements au cours du processus de production. Il ne faut pas oublier que la VSM sert à visualiser toutes les étapes de fabrication, il est donc important de se concentrer sur une famille de produits spécifiques pour éviter de se trouver avec une carte trop complexe qui pourrait rendre toute prise de décision difficile. De plus, le consommateur final est intéressé par un produit particulier à la fois, c’est pour cela qu’il est de coutume de prendre le client comme point de départ et remonter la chaine en amont lorsqu’on réalise une VSM.
Concrètement, pour choisir une famille de produits à cartographier, on doit d’abord lister tous les produits que l’entreprise fabrique dans un tableau unique contenant chacune des activités requises pour la fabrication de ces produits en colonnes. A partir de là, on doit cocher les cases des activités nécessaires correspondantes à chaque produit. Enfin, on fait le tri, et on assemble les produits ayant les mêmes cases cochées en familles de produits à cartographier. Le tableau ci-après illustre le choix des familles de produits chez une entreprise de fabrication de produits laitiers. Ainsi, les produits se trouvant dans des cases de même couleur peuvent être regroupés dans la même famille.
Dans toute démarche d’optimisation, il convient de commencer par l’analyse de l’état des lieux pour réaliser un diagnostic le plus proche possible de la réalité. Pour ce faire, le manager VSM doit faire du Gemba Walk et frapper aux portes de tous les postes impliqués dans la fabrication du produit choisi, en veillant à commencer par le client final et aller en amont. Bien que les relevés doivent être aussi exhaustif que possible, la carte qui en résulte contient les catégories englobant un ensemble de postes de production,comme l’assemblage ou la manutention, au lieu de lister toutes les tâches individuellement.
Pour avoir une VSM cohérente et exploitable, elle doit être réalisée par un seul individu du début jusqu’à la fin. En effet, pour faire une VSM on doit se déplacer et prendre les mesures sur place et ne pas se fier aux rapports, ni à la parole des équipes, et cela requiert des aptitudes que l’on ne trouve pas forcément chez tout le monde. Ajouté à cela, le but final de la VSM étant de visualiser l’ensemble des flux de valeurs, si les différents relevés sont réalisés et portés par des personnes différentes, la carte risque de perdre en cohérence.
La VSM étant une représentation graphique, il convient de respecter une certaine charte graphique qui a fait consensus chez les auteurs. Cependant, cela reste indicatif et l’entreprise est libre de choisir des symboles propre à elle, le plus important est de former le manager VSM et son équipe sur les symboles à utiliser pour éviter toute incohérence ou malentendu. La figure suivante représente l’essentiel des symboles utilisés pour réaliser une VSM, mais elle n’est pas exhaustive.
Une fois qu’on s’est entendu sur les symboles à utiliser, on commence par faire un relevé de toutes les activités incluses dans le processus de fabrication d’une famille de produit choisie. On commencera par un Gemba Walk rapide pour voir le sens du flux et la séquence réelle du processus de fabrication, et avoir une vue globale de la chaîne de valeur. Ensuite, on retourne à chaque poste pour en recueillir des informations bien précises.
Pour illustrer cette partie, reprenons l’exemple précédent de l’entreprise de fabrication de produits laitiers. Supposons que la famille de produits choisie est celle des laits fermentés (yaourt, kéfir et skyr) ; on commence par le client (une grande surface par exemple) qu’on représentera avec le symbole de l’usine et qu’on placera en haut, à droite de la page. En dessous, on dessine une boite de données et on y note les informations relatives au client comme le nombre d’unités de chaque produit qu’il écoule par mois, la fréquence de livraison requise et la capacité de l’emballage (combien d’unités par carton). Du côté gauche de la partie supérieure, on placera une autre icone d’usine représentant le fournisseur de matières premières, et au milieu, une boite du contrôle de production.
Dans la partie médiane de la feuille, on dessine le processus de fabrication, avec une icône pour chaque activité ou poste, les stocks et les flux physiques représentés par les flèches rayées, en supposant que l'entreprise adopte un système de production en "push". A l’intérieurs des icônes d’activités, on notera le nom de l’activité et le nombre de collaborateurs requis pour la réaliser. On mettra les inventaires entre les activités, en y mentionnant les stocks, et des boites de données en dessous de chaque activité. Pour chaque activité, on recueillera les données suivantes :
Enfin, dans la partie inférieure, on complétera notre carte en dessinant la ligne de temps en y incluant deux données essentielles, à savoir :
A ce stade, en reprenant l’exemple précédent, on aura le résultat illustré dans la figure suivante :
En regardant l’illustration, on se rend compte de la puissance de la VSM qui représente de la manière la plus fidèle l’ensemble des processus impliqués dans la production d’une famille de produits donnée, tout en étant facile à lire, c’est une illustration de l’efficacité du management visuel. A partir de là on peut calculer l’efficience du processus de production qui est égal au temps à valeur ajoutée divisé par le lead time, et exprimée en pourcentage. Dans notre exemple, elle est de :25201 / 1123200 = 2,2%, un résultat tout juste moyen.
Avec Kostango, la solution à été pensé pour pouvoir digitaliser sonmanagement visuel en toute simplicité.
On peut aussi voir le flux de production, le rythme d’écoulement des marchandises et les différents points d’accumulation des stocks. Cependant, si on en reste là, on aura perdu notre temps, car il ne suffit pas de faire le diagnostic pour guérir d’une maladie. La prochaine étape est de trouver le traitement en analysant les informations de cette carte et en mettant en place un plan d’action pour pallier aux manquements qu’elle révèle.
L’état future amélioré ou cible, est une situation que l’entreprise voudrait atteindre, et cela en optimisant les processus de fabrication et en éliminant les gaspillages quand cela est possible. La carte de l’état futur doit comporter les actions à mettre en œuvre pour réaliser cet objectif dans un laps de temps court. Cependant, assumant qu’on travaille en conditions réelles,certains gaspillages sont liés à la nature même de l’activité et ne peuvent être éliminés rapidement, c’est le cas de la conception des produits, la législation et la sécurité. Ces gaspillages nécessitent souvent des investissements pour être réduits, par exemple, les lenteurs administratives au sein d’une société peuvent être évitées en numérisant les services et en adoptant une politique de zéro papier.
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L’objectif premier de la VSM est de mettre en évidence et d’éliminer tout gaspillage à travers la chaîne de valeur en mettant un plan d’action réalisable à très court terme. Pour réussir à tirer parti de votre VSM, vous devez suivre des instructions qui vous guideront à travers votre recherche d’un état meilleur pour votre entreprise.
Après avoir appliqué les correctifs nécessaires, on peut cartographier l’état futur de notre chaîne de valeur, le résultat est montré dans la figure qui suit. On peut voir que l’efficience est nettement meilleure : 18011/115200=15,6%.
La value stream mapping ou VSM, est un outil indispensable pour toute démarche lean, que ce soit pour une transformation de l'entreprise ou juste une optimisation. Elle permet de visualiser l’ensemble de la chaîne de valeur d’une famille de produits ou services donnés, permettant au lean manager de prendre des décisions rapides et efficaces pour réduire les gaspillages, et cela à tous les niveaux. Cependant, comme tous les outils, la VSM a ses limites, on peut en citer :
Malgré cela, la VSM reste l'un des rares outils du lean management qui permet d'apporter les modifications ponctuelles qu'il faut au processus de production pour améliorer l'ensemble de la chaine de valeur.
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