Le management visuel de la performance: Tout ce qu’il faut savoir

Reconnu comme puissant dans la cognition et la mémoire par rapport au textuel et au verbal, le management visuel de la performance a pris une place prépondérante dans les modes de communication et de gestion d’une organisation. Il améliore, au moyen de stimuli, les performances organisationnelles en alignant la vision, les valeurs, les objectifs et la culture de l'entreprise avec d'autres systèmes de gestion, processus, éléments du lieu de travail et parties prenantes. 

Objectifs du management visuel de la performance dans une entreprise

L’un des défis perpétuels auxquels sont confrontées les organisations est de savoir comment améliorer la transmission d'informations à leur personnel dans le cadre d'une communication à courte distance. Des instructions de travail complexes et très textuelles, rangées dans un tiroir, contribuent rarement à la réalisation de l’excellence opérationnelle. Afin de faciliter la compréhension des enjeux industriels et accroître la productivité, il est nécessaire de comprendre comment le concept de management visuel peut servir une organisation. 

L'objectif de cet article est d’analyser les aspects d’une stratégie management visuel de la performance par l’identification de ses fonctions et outils. La nécessité d'une approche holistique afin d'utiliser davantage le processus de management visuel et certaines opportunités seront également démontrées. 

1. Qu’est ce que le management visuel de la performance? 

2. Contexte historique du MVP

3. Les 9 fonctions clés du management visuel 

4. Les outils du management visuel

5. Conclusion

Qu’est ce que le management visuel de la performance? 

Le management visuel de la performance (MVP) est une stratégie managériale qui met l'accent sur la communication visuelle de proximité et qui est réalisée au moyen de différents outils visuels. Ces stimuli communiquent des informations de qualité qui aident les collaborateurs à comprendre le contexte organisationnel en un coup d'œil. Il s'agit d'une approche de gestion qui utilise un ou plusieurs dispositifs d'information, de signalisation ou de limitation (exemple, le Poka Yoke), de sorte que les lieux deviennent auto-explicatifs, auto-ordonnés, auto-régulés et auto-améliorés. Le MVP va également au-delà de la gestion de production dans les ateliers (usines). En effet, il a été adopté avec succès par des organisations commerciales, éducatives, de soins et santé et de services publics.

Une analogie avec une autoroute peut être utilisée pour mieux illustrer le concept. Une autoroute est structurée visuellement, de sorte qu'en tant que lieu, elle s'autogère fortement. 

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Contexte historique du MVP

Le management visuel est né et a évolué grâce à un ensemble d'efforts distribués, principalement par des praticiens. En effet, les études de nombreux concepts Lean se concentrent généralement sur la résolution basée sur un « comment » superficiel (plus pratique), plutôt qu’un « quoi » approfondi (plus conceptuel). Par conséquent, le management visuel et la visualisation des données ont un riche passé historique. 

  • Vers 2500 av. J.-C. : le Cubit royal était largement utilisé dans les projets de construction égyptiens et autres domaines connexes comme norme de mesure visuelle. 
  • Vers 600 av. J.-C. : le général Sun Tzu utilisait des drapeaux et des feux de signalisation pour gérer son armée.
  • En 1917 : le diagramme de Gantt est utilisé à l'arsenal de Frankford pour le contrôle visuel de la production. 
  • En 1920 : Charles Edward Knoeppel établit le lien entre l'efficacité industrielle et les méthodes graphiques par le biais de dispositifs de contrôle visuel. 
  • En 1932 : Allan H. Mogensen préconise la cartographie des processus et la participation des opérateurs à la simplification du travail. 
  • Vers 1935 : la pensée du juste-à-temps, dont le management visuel constitue une part importante, a été grossièrement incarnée dans des manuels de la Toyota Motor Corporation. 
  • En 1937 : des feuilles de travail standard, très visuelles, montrant le temps de cycle, la séquence de travail, l'inventaire standard, ont été utilisées dans le Toyoda Automatic Loom. 
  • À la fin des années 1940 : les procédures opérationnelles standards étaient affichées au-dessus des postes de travail afin que les superviseurs puissent voir d'un coup d'œil si les ouvriers suivaient les opérations. 
  • En 1953 : Toyota a appliqué le système kanban dans son principal atelier d'usinage. La même année, le diagramme d'Ishikawa a été employé pour la première fois par Kaoru Ishikawa. Il a également affirmé que 95% des problèmes liés à la qualité peuvent être résolus grâce à des outils visuels (organigrammes, diagrammes de Pareto, diagrammes de cause à effet, histogrammes, diagrammes de dispersion et cartes de contrôle). 
  • Au milieu des années 1950 : plusieurs aspects de la structuration du lieu de travail, du contrôle visuel et de l'entretien ménager, que nous connaissons aujourd'hui sous le nom de 5S ont commencé à se développer au Japon. 
  • En 1957 : le système andon a été lancé chez Toyota. 
  • En 1961 : Shigeo Shingo a appliqué le premier dispositif Poka Yoke dans l'usine Yamada Electric. 
  • Depuis 1977 : Motivés par le succès du développement économique et l'avantage concurrentiel que le Japon a acquis, les pratiques de gestion Lean et la conscience du rôle du management visuel pour optimiser les performances opérationnelles s’est répandu dans le monde entier.

Les 9 fonctions clés du management visuel 

Le résultat attendu du management visuel est l'amélioration des opérations sur le lieu de travail. L'élaboration des fonctions est nécessaire pour une meilleure compréhension de leurs contributions au sein d’une organisation. 

1. La transparence

La transparence peut être définie comme la capacité d'un processus de production (ou de ses parties) à communiquer avec les collaborateurs. Elle est obtenue en rendant les principaux flux du processus visibles et compréhensibles du début à la fin. Pour ce faire, des moyens organisationnels, physiques et  l'affichage public des informations sont déployés. La transparence implique une séparation du réseau d'information et la structure hiérarchique de l'ordre, c'est-à-dire une augmentation de l'autocontrôle. L'objectif est donc de substituer le contrôle formel par l’autocontrôle. La transparence facilite le management par la vue, qui nécessite une compréhension du lieu de travail en un coup d'œil par les managers. Par conséquent, la transparence sert d'information tant pour le manager que pour l’opérateur. En plus, l'autonomisation en tant que caractéristique du travail affecte l'expérience de la responsabilité, la satisfaction et la motivation des collaborateurs.  

En résumé, les impacts pratiques de la transparence dans un environnement organisationnel sont : 

  • La simplification des processus
  • Une plus grande cohérence dans la prise de décision
  • La stimulation des contacts informels à travers différents niveaux hiérarchiques
  • La contribution à l'introduction de politiques de décentralisation
  • L'aide à l'élargissement de la participation des collaborateurs 
  • Une distribution plus efficace des responsabilités
  • Une plus grande efficacité dans la programmation de la production
  • Une vitesse contrôlée dans la prise de décision et la réactivité
  • Une augmentation de la motivation des collaborateurs 
  • L'amélioration de la visibilité des erreurs 

Un message correct donnant une visibilité qui aide les collaborateurs à construire des modèles mentaux et fournit un retour d'information sur leurs actions est, ainsi, un élément essentiel pour la réalisation d’une performance opérationnelle accrue. 

2. La discipline

La discipline peut être définie comme « prendre l'habitude de respecter les procédures correctes ». Le management visuel reflète l'adhésion des personnes aux attentes des processus en transformant le concept abstrait de discipline en pratiques concrètes directement observables. Ceci est réalisé en influençant, dirigeant, limitant ou garantissant les comportements des personnes. Tout collaborateur, même nouvellement embauché, devrait être capable de distinguer d'un coup d'œil les conditions normales et anormales et commencer à prendre les mesures correctes. La discipline va de l'exercice d'une influence subtile sur les employés par le biais de divers éléments visuels à la normalisation extensive des résultats. En mettant régulièrement les résultats à jour à la disposition de tous, la direction ne reflète pas seulement une réalité organisationnelle, mais transmet également un message plus profond: « nous observons régulièrement vos efforts sur les objectifs qui nous tiennent à cœur et nous sommes au courant de vos performances réelles ». Ce message instaure une conscience qui, dans la plupart des cas, conduit à améliorer les mauvaises pratiques, à faire plus d'efforts que d'habitude et à maintenir le comportement souhaité. La discipline permet de réduire les déchets. En partie, elle influence ou standardise les résultats pour une meilleure adhésion aux objectifs organisationnels. 

3. L’amélioration continue 

L'amélioration continue (ou Kaizen dans la terminologie Lean) est une capacité hautement dynamique et peut être définie comme « un processus d'innovation incrémentielle ciblé et soutenu à l'échelle de l'organisation ». Le management visuel sert de base à l'amélioration continue, et peut-être plus important encore, stimule l'implication des collaborateurs dans la gestion et l'optimisation de la qualité. Dans une organisation, la répétitivité des tâches (exemple, les assemblages dans la production de masse) apporte des règles, des manuels et des normes détaillés, des niveaux hiérarchiques distincts, un personnel important, et idéalement la discipline, l'efficacité et la rapidité. Pourtant, elle peut entraîner, la rigidité, une faible implication des employés, et un faible engagement. Le management visuel rend l'écoute organisationnelle visuelle avec une grande capacité à répondre aux idées des collaborateurs. Ainsi, le management visuel influence non seulement l'adhésion aux normes organisationnelles par la discipline, mais il aide aussi à facilement observer les écarts par rapport aux normes. 

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4. La facilitation du travail 

La facilitation du travail peut être définie comme une tentative consciente d'alléger physiquement et/ou mentalement les efforts des personnes en proposant divers appuis visuels. Le management visuel facilite les tâches en offrant une compréhension rapide, correcte et holistique des exigences fixées. Lorsque la quantité d'informations requises pour accomplir une tâche dépasse la capacité de la mémoire de travail, elle doit être rendue disponible par des affichages visuels. 

En outre, les stimuli répétés, avec leurs schémas fréquents, créent des modèles auxquels les collaborateurs se référent pour cartographier et anticiper la réalité. La facilitation du travail peut être comprise dans le cadre de l'ergonomie en ingénierie industrielle et en conception de systèmes. Si elle est réalisée correctement, la communication visuelle élimine un bon nombre des inconvénients structurels que la communication linguistique peut posséder. Les réponses, les rappels, les avertissements, les résumés sont, dans ce sens, des outils essentiels. 

5. La formation du personnel  

L'intégration du travail et de l'apprentissage est un impératif concurrentiel pour les organisations. Les informations présentes dans l'environnement permettent la formation sur le tas. Il s’agit d’un moyen d'apprentissage efficace car il est intégré au travail réel et aide à apprendre par l'expérience pratique. Il s'agit d'une pratique d'apprentissage organisationnel rentable, moins perturbatrice, encourageante et facile à évaluer. Les éléments visuels fournissent le support et le format pour capturer et articuler les connaissances. Bien que les informations présentes dans l'environnement allègent la charge mentale et aident grandement les employés, les informations intégrées dans la tête offrent une compréhension plus profonde et un effort de travail plus efficace et efficient. La collecte d'informations dans la tête forme l’expérience d'une personne. En outre, l'information contenue dans la tête permet une approche créative, ce qui favorise l'amélioration continue des tâches professionnelles. Les éléments visuels peuvent être conçus de manière à ce que les personnes puissent absorber plus facilement et plus rapidement les informations présentes dans l'environnement pour les transformer en informations dans la tête, qui sont plus raffinées et plus polyvalentes. 

6. Consolider le sentiment d’appartenance 

L’appartenance peut être définie comme un sentiment de possession et d'attachement psychologique à un objet (matériel ou immatériel). Dans ce sens, le management visuel est utilisé pour créer et désigner des territoires et des équipes de travail par la création d'images pour les parties prenantes. Lorsqu'un collaborateur entre dans une organisation de Management Visuel, l'atmosphère vivante peuplée d'aides visuelles marque des impressions positives et un sentiment de soutien à son égard. Ces outils transmettent le message d'une atmosphère organisationnelle bienveillante, favorable et encourageante. Les employés qui réussissent sont félicités par des moyens visuels accrocheurs, affichés ouvertement à d'autres personnes. La connexion entre les employés et les clients est toujours soutenue par des moyens visuels. En effet, les clients invités dans l'organisation ont le sentiment d'être au centre de l'attention. Les éléments visuels sont largement utilisés pour les efforts de marketing interne et les pratiques de gestion du changement afin de persuader les collaborateurs de modifier leur perception en créant une appropriation. Avec d'autres paramètres organisationnels, ces messages sont le reflet de la culture d'une entreprise, qui sert de modèle aux modes de travail et de gestion. En somme, le management visuel peut contribuer à instaurer une culture de travail ouverte et de partage entre les membres d'une organisation. 

7. Le management par les faits 

Le management par les faits repose sur l'utilisation de faits et de données statistiques. Le management visuel consiste en partie à ouvrir la réalité organisationnelle objective aux personnes concernées par le biais du flux d'informations. Cette réalité est libre de toute compréhension subjective des individus. L'ouverture, ou la volonté de partager des idées et des informations de manière volontaire, franche et précise, est une condition pour obtenir la confiance des employés dans la direction. Dans les situations où les employés perçoivent la réalité organisationnelle comme politisée, ils peuvent rester silencieux et tromper les managers en leur disant ce qu'ils veulent entendre. Ils réduisent délibérément leurs efforts et certains s'immergent profondément dans leurs tâches pour éviter leur environnement. Le management visuel permet d'éliminer les monopoles d'information à différents niveaux, et de provoquer les collaborateurs à faire face à leurs propres réalités de performance. Lorsque les mesures de la performance individuelle et collective sont affichées numériquement sur un poste de travail, il est tellement clair qui contribue suffisamment, qui s'est amélioré et qui va moins bien. Le fait de faire face à la réalité pousse les employés et la direction à se concentrer sur leurs propres efforts plutôt que de chercher une identité extérieure à blâmer. Le management visuel aide donc la direction à persuader les collaborateurs que les pratiques de gestion d'une organisation sont justes et qu'elles fonctionnent de pair avec la réalité organisationnelle. 

Interface digitale pour le management visuel de la performance
Exemple d’interface Kostango pour le management visuel de la performance

8. La simplification 

La gestion de l'information dans des environnements dynamiques et complexes dépasse parfois les efforts et les capacités des individus. Les organisations utilisent principalement l'information stratégique pour prendre des décisions, pour comprendre les changements et pour générer de nouvelles connaissances par l'apprentissage organisationnel. Lors de la transmission en cascade des informations stratégiques, il est nécessaire de mettre en place un mécanisme de contrôle, de traitement et de présentation de la grande quantité d'informations pour que les collaborateurs puissent les comprendre. Les déficiences et les débordements d'informations peuvent entraîner de mauvaises performances, du gaspillage, et de la discorde. En particulier pour les processus de prise de décision, la simplification de l'information stratégique est nécessaire. La visualisation des données fournit une vue d'ensemble ciblée, identifie la structure, les modèles, les tendances, les anomalies et aide à identifier les pistes « intéressantes » d’amélioration. La visualisation de l'information est souvent le moyen optimal pour les capacités humaines. Selon la théorie de l'ajustement cognitif, la performance de la prise de décision s'améliore lorsque la tâche et le format de présentation de l'information correspondent. Le management visuel, en tant que système, permet à une organisation de se concentrer sur le contrôle, le filtrage, la simplification et la présentation efficace des informations. Les exemples abondent en ce sens : visualisation des mesures de satisfaction des clients, informations relatives aux fournisseurs, informations correspondant à divers aspects de l'environnement organisationnel et de la chaîne d'approvisionnement, informations relatives aux différents départements, équipes et postes de travail au sein d'une organisation, etc. Les affichages visuels servent constamment de rappels et fonctionnent comme des connaissances transférées ou intégrées dans l'environnement. 

9. L’unification 

Les organisations sont constituées de départements socio-techniques interconnectés, avec différentes couches. L'un des problèmes de gestion consiste à établir une synchronisation et une harmonie entre ces couches. Les employés peuvent illusoirement penser qu'ils travaillent de manière isolée, uniquement en fonction des valeurs et des conditions du département auquel ils appartiennent. Dans une organisation, les frontières verticales (entre les couches), les frontières horizontales (entre les unités fonctionnelles), les frontières externes (entre l'organisation et le monde extérieur) et les frontières géographiques (entre les différentes unités organisationnelles situées dans des zones géographiques différentes) peuvent partiellement s'estomper avec le partage de l'information et la création d'un dialogue. La création d'une organisation « sans frontières », dans laquelle les collaborateurs recherchent ouvertement et constamment des idées innovantes, est une préoccupation majeure, notamment dans les efforts de gestion des connaissances. Un opérateur de machine, par exemple, peut à la fois faire fonctionner la machine et participer à la maintenance de la même machine de manière efficace. La création d'un sentiment d'intérêt et de préoccupation devrait susciter une confiance mutuelle, une empathie active, l'accès à l'aide, l'indulgence dans le jugement et prévenir le comportement « ce n'est pas mon travail ». Le partage d'informations de qualité et leur ouverture au reste de l'organisation grâce à divers canaux visuels et médias de communication multidirectionnels facilitera l'empathie et la compréhension correcte et opportune des besoins et des attentes.

Par conséquent, le management visuel fonctionne comme un unificateur, aidant à effacer les effets néfastes de la fragmentation et des frontières organisationnelles. Il accroît la sensibilité des personnes à leur environnement.

Les outils du management visuel

Le management visuel est réalisé à l'aide d'une multitude d'outils visuels. Certains sont très distinctifs au point de représenter toute une stratégie managériale. Ces outils présentent quatre caractéristiques communes :

  1. Les informations qu’ils véhiculent sont présentées de manière à créer des champs d'information sur le lieu de travail
  2. Le besoin d'information est déterminé à l'avance 
  3. L'affichage des informations est intégré aux éléments du processus (espace, machines, équipements, composants, matériaux, outils, gadgets, etc.) et non dans un fichier ou un serveur éloigné du champ de production
  4. La communication est simple et repose peu ou pas du tout sur des informations verbales ou textuelles.
Outils visuels Définition/méthodes d'utilisation Rôles de soutien dans les efforts de gestion de la production Implications pratiques
Signes, étiquettes, badges et lignes de direction, bordures Structuration systématique du lieu de travail et efforts de nettoyage Gestion du lieu de travail, gestion des stocks, gestion de la sécurité, gestion de la maintenance (maintenance préventive), gestion des processus, gestion de la production (points max/min et marques de réapprovisionnement) Meilleure orientation des employés sur le lieu de travail.
Réduction du temps de formation.
Réduction des pertes de processus (Muda attente, Muda mouvement - recherche, interrogation, etc.).
Réduction des retards de livraison. Amélioration de la sécurité sur le lieu de travail.
Réduction des temps de mise en place des processus.
Disponibilité accrue des équipements.
Identification plus facile des problèmes et des écarts.
Graphiques, films, affiches, esquisses Communiquer les performances, les leçons apprises, la déclaration de mission, les objectifs, les programmes de changement, les meilleures pratiques et les efforts de marketing interne/externe Efforts de marketing interne/externe, gestion du changement, gestion des performances, gestion de la qualité, gestion des connaissances Influencer, renforcer ou changer le comportement des employés pour le meilleur.
Créer une image positive de l'organisation pour les parties prenantes internes et externes.
Accroître l'engagement des employés.
Informer les employés et obtenir leur adhésion à de nouveaux programmes et initiatives.
Fournir une formation aux employés sur les questions critiques.
Graphiques de Pareto, tableaux, arbres de décision Outils et systèmes visuels soutenant l'amélioration continue Gestion des processus, gestion du changement Faciliter la résolution de problèmes.
Résumer et communiquer un processus.
Centres de performance Chiffres de performance visuels, informations sur les processus et indicateurs clés de performance regroupés à des endroits désignés sur un lieu de travail. Ils peuvent être utilisés pour la conception de produits afin de réduire les délais d'exécution Gestion des performances, gestion des processus, gestion du changement Plus grande concentration et efficacité dans les réunions.
Réduction de la durée des réunions.
Faciliter les discussions de groupe, la coordination et la résolution de problèmes.
Faciliter l'identification des opportunités d'amélioration.
Tables de contrôle Tableaux de suivi visuel Gestion de la production, gestion des stocks, gestion des ressources humaines (par exemple, matrice des compétences, moral du personnel, etc.) Faciliter le contrôle visuel de la production grâce à une transparence accrue.
Communication visuelle des plans de production pour une meilleure sensibilisation des employés.
Meilleure circulation des matériaux.
Amélioration de la communication et de la coordination du groupe.
Meilleure utilisation des compétences et développement des ressources humaines.
Échantillons et prototypes Démonstration d'un échantillon réel ou d'un prototype du produit final Gestion de la qualité, gestion des connaissances Faciliter la visualisation du produit final pour mieux comprendre les exigences en termes de qualité. Ils sont également utilisés à des fins de formation.
Fiches d'exploitation Instructions visuelles des étapes opérationnelles, des durées approximatives, des points critiques, des quantités d'encours, etc. Gestion des processus, gestion de la qualité, gestion de la maintenance, gestion de la sécurité Standardisation des procédures définissant les paramètres optimaux du processus, de sorte qu'il devient plus facile de contrôler ce qui est réellement en place pour traiter les situations/tâches répétitives.
Réduction des Muda mouvement et des approximations.
Réduction des erreurs et des variations.
Réduction du temps de formation des nouveaux employés.
Réduction des incidents de sécurité.
Assure la continuité des activités en cas de rotation du personnel.
Faciliter la délégation des tâches.
Les One Point Lesson (OPL) Des fiches courtes (d’une page) visuelles servant à diffuser de nouvelles idées, de nouvelles connaissances et des points critiques sur un sujet spécifique. Il peut s'agir de fiches d'informations de base, de fiches d'études de cas et de fiches d'amélioration continue. Gestion des connaissances, gestion de la sécurité, gestion de la maintenance, gestion de la qualité, gestion du lieu de travail, gestion des processus Transmettre de nouvelles ou meilleures connaissances sur la qualité, la sécurité, la maintenance, le fonctionnement des équipements et les outils d'inspection.
Renforcer la compréhension des fonctions du processus.
Offrir aux employés des possibilités de formation sur leur lieu de travail.
Cartes de flux de valeur (VSM) Documentation visuelle du flux d'informations et de matériaux. Nécessaires à la production d'un produit ou d'un service. Les améliorations de flux commencent généralement par une VSM. Gestion des processus (documenter, analyser et redéfinir les processus), gestion du changement (communiquer les améliorations). Résumer visuellement les processus de bout en bout. Facilite l'identification des goulets d'étranglement en vue d'améliorations.
Il s'agit généralement d'un exercice de groupe qui déclenche une communication collective entre les employés.
L'état prévu d'un processus peut également être communiqué (VSM état futur).
Andon Des panneaux de signalisation audiovisuelle pour communiquer l'état d'un processus (arrêt, en cours, etc.). Gestion de la qualité, (qualité en station), gestion du changement (amélioration continue), gestion de la production (montrer les niveaux de production réels et planifiés). Affiche l'état de la production.
Permet à un superviseur ou à un chef d'équipe de repérer rapidement un problème avant qu'il ne s'aggrave.
Responsabilise et accroît la responsabilité des opérateurs.
Réduction des problèmes de qualité et de sécurité.
Facilite l'identification des déviations et des opportunités d'amélioration continue.
Renforce la communication entre la direction et le personnel.
Planches Heijunka Panneaux de nivellement visuel (volume et mélange) souvent liés aux Kanbans Gestion de la production (planification de la production et nivellement), gestion de la maintenance. Nivellement ou stabilisation de la charge de travail.
Réduction des heures supplémentaires inutiles.
Réduction des stocks.
Systèmes Kanban Signaux visuels utilisés pour « tirer » un produit ou un service. Gestion de la production et réapprovisionnement, gestion de la maintenance (Kanban de maintenance), gestion de la sécurité (Kanban de sécurité). Harmonisation des taux de production planifiés (takt rate) avec les opérations réelles sur le terrain.
Réduction des travaux en cours et des stocks.
Réduction de la surproduction.
Réduction des risques d'obsolescence des stocks.
Faciliter la production de petits lots.
Favoriser la variation des produits.
Faciliter la fluidité de la production ou du service.
Les problèmes de contrôle de la qualité et les perturbations de la production peuvent être facilement localisés à la source.
Poka Yoke Systèmes électromécaniques utilisés pour avertir les opérateurs des erreurs ou les contrôler avant qu'elles ne se transforment en défauts. Gestion de la sécurité, gestion de la qualité et gestion des processus. Réduction du besoin de contrôle de la qualité (gaspillage).
Amélioration de la sécurité des interfaces machine - opérateur.
Réduction des déchets de production.

Le graphique ci-dessous résume les outils piliers sur lesquels se base le management visuel de la performance. Le niveau inférieur présente les éléments fondateurs de l'organisation visuelle du lieu de travail, les normes visuelles et les mesures visuelles, le niveau intermédiaire pour les outils plus opérationnels et le niveau supérieur pour l'amélioration continue, la diffusion des connaissances et le marketing interne et externe.

Les outils du management visuel de la performance
Outils du management visuel de mla performance

Conclusion

Le management visuel de la performance peut servir un large éventail de fonctions dans une organisation. La compréhension générale du management visuel se concentre principalement sur ses vertus de transparence et/ou de discipline, notamment dans le contexte de la production Lean. Une compréhension complète du concept est nécessaire pour l'exploitation unifiée de ces fonctions. La compréhension de la synergie entre le management visuel de la performance et les autres pratiques managériales est un fondement de l’excellence opérationnelle. Dans ce sens, une classification et une identification détaillée des différents outils de management visuel semble incontournable. L'utilisation du management visuel digital constitue également un domaine prometteur pour l’amélioration des performances organisationnelles.

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